Bruna Ferreira, in Público on-line
A Terra dos Sonhos, organização portuguesa sem fins lucrativos, defende a profissionalização das IPSS em Portugal e lamenta que este processo esteja atrasado em comparação com o que se passa noutros países.
Criada há 14 anos, no Dia Mundial da Criança, a Terra dos Sonhos, uma organização não governamental, surgiu com o objectivo de promover o bem-estar dos públicos mais vulneráveis, sobretudo crianças, jovens e adultos com doenças graves, mas também as suas famílias e quem se encontra em situação de acolhimento. Hoje, em 2021, o mote continua o mesmo, mas assume uma nova visão em termos da forma como é gerida. A gestão dever ser mais profissionalizada, para que não seja simplesmente uma associação, mas também uma empresa, defende a sua presidente, Mariana Madeira Rodrigues.
“Antigamente estávamos habituados a estender a mão, mas essa era acabou. Já não basta gerir as Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS) com coração e sem optimização de recursos”, justifica, propondo uma mudança de paradigma no terceiro sector. “É preciso ter uma visão de gestão e saber falar com os nossos investidores sociais, explicando-lhes de que maneira é que o dinheiro deles está a ser investido e como é que vai mudar a sociedade”, explica.
Para levar o plano de profissionalização do papel à prática, a Terra dos Sonhos juntou-se à Fundação Manuel Violante, sócio-fundadora do escritório McKinsey, em Portugal, e promoveu um conjunto de formações junto dos membros da equipa da associação, como também definiu quais os projectos que mais queria abraçar. “Tivemos de repensar aquilo em que queríamos apostar e fazer escolhas, porque não podemos ajudar todos, senão perdemo-nos”, justifica Mariana Madeira Rodrigues. “É preciso sonhar e ter muito coração, mas é também fundamental ter os pés bem assentes na terra e um caminho pensado para lá chegar”, acrescenta.
Com uma nova imagem e relatórios de actividades traçados, a organização delimitou o seu ADN a três programas. O primeiro corresponde aos “Sonhos Transformadores”, em que a equipa tenta concretizar os desejos mais ansiados pelas crianças e jovens que têm doenças em fase terminal. “Com estes sonhos, tentamos dar esperança não só à criança, mas à sua família e fazê-las acreditar que dentro dos momentos com maior sofrimento também podemos tirar algo de positivo, mesmo que isso pareça impossível”, explica Mariana Madeira Rodrigues. Entre 773 sonhos já realizados, há alguns que ficam na memória da representante da associação, como o caso de João, que sofria de leucemia e queria voar. “O que nós fizemos foi primeiro pô-lo a voar em terra, num carro muito rápido, e depois fomos com ele a um aeródromo e acabou por andar numa avioneta. Eram os anos dele e ficou muito comovido.”
Durante a fase mais crítica da pandemia, a associação não parou, especialmente por reconhecer que o isolamento teve um duro impacto entre os mais debilitados, e ajudou Carlos — uma criança com distrofia muscular de Duchenne, uma forma de doença muscular que incapacita o bom funcionamento dos músculos do corpo, que só conseguia movimentar as mãos — a conhecer e passar o dia com Ric Fazeres, o YouTuber português que é conhecido por testar videojogos.
Mas concretizar sonhos não passa apenas por organizar momentos especiais, mas também por construí-los, muitas das vezes, da estaca zero. Com a “Oficina do Sonho”, a organização ajuda as crianças que, retiradas às famílias de origem, vão para casas de acolhimento. “Estes jovens são também prioritários, sendo que já passaram por muita coisa na vida, entre abusos, abandonos, situações de violência e nós queremos dar-lhes força e esperança para o futuro”, explica Mariana Madeira Rodrigues. Tendo em conta que é entre estes grupos que as taxas de insucesso e desistência escolar são mais altas, os voluntários e a equipa de psicólogos da organização desenvolvem actividades para promover competências socioemocionais, o bem-estar e a motivação para que a integração social destes se torne também uma realidade.
Por fim, a organização lançou recentemente o programa “WeGuide”, através do qual dá formação e prepara profissionais para que se tornem guias de saúde, tendo como função o acompanhamento de um doente ao longo de um ano. “Seja para ajudá-los em toda a parte burocrática do processo, como ir à segurança social pedir um atestado, saber onde são as consultas ou servir apenas como ombro amigo”, esclarece a representante, que adianta ainda que neste momento estão já a ser acompanhados cerca de 18 doentes.
Contando actualmente com mais de 80 parcerias, cerca de cem voluntários e algumas dezenas de empresas colaboradoras, a Terra dos Sonhos admite, contudo, que faltam meios tanto financeiros, como humanos para fazer mais. Uma das soluções, segundo a presidente, passa por aliciar pessoal qualificado e formado para gerir as IPSS, como já acontece em Inglaterra ou em Espanha. Por cá, adianta, é uma situação que continua aquém das expectativas, especialmente devido aos salários baixos praticados, em comparação com os oferecidos para a mesma posição numa empresa. “Não é ainda uma carreira valorizada e é muito difícil trazer para esta área das IPSS essas pessoas capacitadas em termos técnicos, o que é uma pena, porque ficávamos todos a ganhar”, conclui.
Texto editado por Bárbara Wong
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28.10.21
23.8.21
“Sabe por que é preciso dormir bem? Para trabalhar menos”
Victor Ferreira (texto) e Nelson Garrido (fotografias), in Público on-line
“Não podemos descartar a hipótese de termos um chefe imbecil” — diz José Soares, professor de Fisiologia —, mas a saúde no trabalho começa em casa.
José Soares é professor catedrático de Fisiologia (na Universidade do Porto), consultor de programas de bem-estar e performance em empresas e tem trabalhado com atletas de alta competição – é o performance manager de Miguel Oliveira, piloto português de MotoGP. Acaba de publicar mais um livro Start & Stop, sobre a nossa relação com o trabalho, as disfunções das empresas e dos trabalhadores, a relação fisiológica no que corre bem e no que corre mal e como a perspectiva aplicada aos atletas serve como uma luva à análise nas empresas. O livro chegou às bancas em Maio com mensagens sobre saber parar para equilibrar produtividade, saúde e bem-estar.
O teletrabalho teve algum impacto na nossa saúde?
Penso que a saúde piorou. Os dados estão aí, o consumo de drogas como ansiolíticos, antidepressivos, indutores de sono, tem vindo a aumentar significativamente. Por outro lado, com as pessoas em casa e a não irem aos hospitais, outras patologias aumentaram significativamente. O isolamento social, a falta de actividade física, a incerteza acaba por nos desgastar sem nos apercebermos. É como uma nuvem cinzenta que paira sobre nós.
Aponta no livro que as empresas apostam em programas mas defende que “as acções a tomar têm de ser direccionadas para a forma como trabalhamos”. O que quer dizer com isto? Que mantêm práticas doentias?
Identifico três tipos de empresas: umas genuinamente preocupadas com as pessoas (e isso não é de agora) - são aquelas que têm regras estritas sobre emails, não vêem com bons olhos as pessoas que trabalham à noite, estimulam o uso de intervalos, tempos livres e dão boas condições; depois, há outro tipo de empresas, que eu costumo dizer que são as empresas das indulgências - aquelas que carregam no acelerador até não se poder mais e depois convidam um José Soares para ir lá fazer um workshop sobre saúde mental, o que os deixa com a consciência tranquila e com a sensação de que estão a fazer qualquer coisa; são as mesmas que juram que as pessoas estão em primeiro lugar, mas depois enviam emails às dez e meia da noite e promovem reuniões sucessivas; o terceiro tipo de empresas são as que olham para isto de outra forma - vêem que o teletrabalho aumentou x por cento a produtividade, que pouparam na energia e noutros gastos e, por isso, deixam estar tudo como está, porque, embora digam que as pessoas estão primeiro, os trabalhadores são na verdade um KPI (key performance indicator), equivalem a um indicador-chave de desempenho.
O cérebro é nosso aliado e nosso inimigo. Quando estamos mais stressados e a dormir pior, o que acontece de imediato? É a auto-sabotagem. Cometemos erros alimentares por exemplo, porque pensamos: eu mereço.
Desses três tipos de empresas, com qual ou quais se tem confrontado mais vezes?
Penso que em Portugal predominam as empresas de indulgências, a segunda categoria que referi. Veja aquelas empresas com escritórios de inspiração Google, muito fun, cool e sexy, apetrechados com mesa de bilhar ou matraquilhos, mas que depois ninguém usa porque se forem jogar terão de ficar no trabalho até às dez da noite. Estou convencido que quem pode resolver este ambiente corporativo de alta pressão são os mais novos, que já não vão muito nisto. O problema é que ainda são uma franja da força laboral.
Onde é que detecta esses sinais de uma mudança assente na renovação geracional?
Basta olhar para o turnover (rotação de pessoas) da empresa. As que contratam 200 pessoas por ano são as mesmas de onde saem 210. São jovens que estão um ou dois anos a ganhar 750 euros por mês e a levar com trabalho e emails até à meia-noite. Depois há outro modelo de pessoas, que estão a ser uma lição para os departamentos de RH, os nómadas digitais, que não estão feitos para trabalhar em escritórios.
No livro insurge-se contra o escritório em plano aberto, o open space. Porquê?
As empresas gastam mais dinheiro com o tapete do que com quem o pisa. O open space parte da ideia de que toda a gente é igual e gosta de trabalhar dessa forma. O que é uma ideia errada. Investiu-se muito no tapete, mas não tanto nas condições dadas às pessoas. O plano aberto foi uma estratégia para reduzir custos, porque permite meter mais gente do que os gabinetes. Em algumas circunstâncias funciona, mas convém perceber que o open space é um factor de perda de produtividade e de concentração e um factor de desgaste. O problema é ter-se tornado a regra, independentemente das circunstâncias.
As empresas gastam mais dinheiro com o tapete do que com quem o pisa
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Alguns dos seus leitores não poderão mudar de emprego, ignorar chefes e colegas quando já passou da hora. O que lhes diria?
É uma pergunta mais do que legítima. O nosso trabalho é como uma fracção. No numerador está a forma como trabalhamos. Entra aí o que podemos fazer, como desligar dois ou três minutos, levantar da cadeira periodicamente para nos mexermos um pouco, beber menos cafés, organizar melhor o tempo. São pequenos ajustes. No denominador, entra o que depende da organização. De facto, se tem um chefe que manda emails às 22h30, não há muito a fazer. Ou despede-se ou muda de função ou faz o que o chefe está a pedir. Mas no denominador também estão coisas que dependem de nós. E nós muitas vezes auto-sabotamo-nos. É uma ideia que usamos muito quando lidamos com atletas. A mensagem que quero enviar passa por três pontos. Trate do numerador. O segundo ponto é não nos auto-sabotarmos. E o terceiro é que isto tem de vir de cima, das chefias. Não podemos descartar a hipótese de termos um chefe tóxico, um imbecil. Apercebi-me que muitas vezes as pessoas da alta direcção não têm contacto com a realidade do trabalhador e por isso não têm a mais pequena noção do que as pessoas sofrem.
É fisiologista mas trabalha com empresas há muitos anos. Presume-se que olhe para a organização de forma diferente. Temos uma cultura de trabalho tóxica? O bom trabalhador é o que sai tarde? Isso já está interiorizado de tal forma que já nem é preciso os emails tardios, porque o próprio trabalhador se auto-sabota, talvez para encaixar nessa cultura?
Nós portugueses somos, regra geral, muito mais tolerantes, embora se queira passar a imagem de que não somos. Somos mais passivos e menos proactivos, aceitamos de bom grado as coisas que nos vão fazendo. Embora digamos que somos de sangue quente, na realidade somos muito submissos. Não estou qualificado para avaliar se isso tem uma raiz histórica, mas noto que está a haver uma mudança gradual, uma real preocupação com isso. O chefe tóxico acha que todos têm de trabalhar como ele. Mas noto que essas pessoas começam a ser mal vistas. A pandemia foi uma bofetada, mas não vai mudar nada no imediato. Já passámos pela peste, já tivemos gripe espanhola, já vivemos guerras e o trabalho voltou sempre ao que era. A mudança será lenta. A bem ou a mal.
Quem diz que gosta de trabalhar com deadline ou é viciado em trabalho ou não encontra motivação intrínseca para fazer as coisas sem estar sob pressão. Isso não é um grande elogio.
E há alguma relação entre o corpo de um atleta e o de um trabalhador?
Quando cheguei ao mundo laboral, trabalhava com atletas e com doentes. E apercebi-me que as empresas estavam cheias de gente disfuncional. Concluí que os métodos para atletas, que são de alto rendimento, e para doentes, cujo rendimento fica abaixo do potencial devido à doença, poderiam ser aplicados nas empresas. A explicação fisiológica encaixa perfeitamente na realidade laboral. As análises que peço a trabalhadores são as mesmas que peço ao Miguel Oliveira ou a outro atleta com quem trabalhe. Ainda ontem falava com um seleccionador nacional que vai aos Jogos Olímpicos sobre como avaliar a qualidade de sono dos atletas. Podemos ter a mesma conversa em relação a um trabalhador. A malta não dorme, é um problema endémico. As pessoas olham para um Rafael Nadal e perguntam o que é que ele come? Porque faz aquilo? O que faz nos intervalos? Como dorme após um jogo? Por que não fazermos as mesmas perguntas na empresa para ajudar a explicar o rendimento ou a falta dele?
Está a sugerir que o problema do trabalho começa em casa, como nos preparamos, a qualidade do sono, as escolhas alimentares?
Claro.
Todos podemos ser atletas olímpicos da nossa secretária?
O trabalhador bem preparado, que tenha dormido bem, que se alimenta, que não está nem em stress físico nem psicológico, está mais bem posicionado para a sua “competição”. Sabe por que é preciso dormir bem? Para trabalhar menos. Dormindo bem, ficamos mais bem dispostos, trabalhamos melhor, somos produtivos.
Neste livro, como no anterior (Reload, Menos Stress, Melhor Performance, Porto Editora), realça a importância da recuperação. Porquê?
A recuperação é tão ou mais importante do que o treino e a prova. O problema actual das empresas são as reuniões sucessivas e intermináveis. Quando pensa que falta cafeína, provavelmente a resposta certa é que falta recuperação antes da reunião seguinte. É daqui que vem a minha preocupação com o stop, que está no título do livro. Na biologia não há almoços de graça.
Quais são os sinais de que, se calhar, temos de parar?
Falta de concentração, quando nos dispersamos com facilidade, quase sem darmos conta; fadiga precoce, quando chegamos ao fim exaustos; falhas de memória de curto prazo, do tipo “o que é que jantei ontem? como se chama aquele? falta-me a palavra certa"; irritabilidade, muito menor tolerância; passar sinais amarelos no trânsito - costumo dizer que passar amarelos é uma linha vermelha, e no livro tenho a explicação fisiológica para isso; tocar duas vezes no botão do elevador, como se isso o fizesse chegar mais cedo; dificuldade em dizer não, porque dizer não é quase sempre sinónimo de gastar mais energia; avaliar poucas vezes o risco; alterações de comportamento alimentar.
No livro destaca que há uma diferença fundamental no impacto do stress sobre a alimentação de atletas e trabalhadores.
O atleta perde a vontade de comer e o trabalhador come mais. Por duas razões, porque estamos cansados e, estando stressados, precisamos de nos acalmar. E aquilo que está à mão de semear, para estimular a produção de uma substância com esse efeito, é a comida de conforto, como açúcar refinado, gorduras saturadas e salgados. Mas há mais sinais de alerta. Manifestações de herpes ou de constipação, após ausência prolongada de sintomas, astenia. Alterações do tracto gastrointestinal.
O que proponho no livro é que façamos uma análise SWOT. Escrever num papel as nossas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. É algo que funciona, permite resumir o que fazemos bem, o que temos de deixar de fazer. Isto não é ciência de foguetões, é básico. O problema é fazer.
Se é básico, porque repetimos os erros?
O cérebro é nosso aliado e nosso inimigo. Quando estamos mais stressados e a dormir pior, o que acontece de imediato? É a autosabotagem. Cometemos erros alimentares por exemplo, porque pensamos: eu mereço. O cérebro dá indicação de que o nível de stress está alto, a produção de cortisol sobe muito, o que faz descer a testosterona. Logo, a líbido, a capacidade de concentração, o foco e a proactividade vão começar a desaparacer. É uma cascata de eventos que não podem ser isolados. É como pedirem-nos para não levarmos os problemas de casa para o trabalho. Impossível, isso não existe.
Há quem fique mais desconfiado quando está em stress. Imagine o impacto que isso pode ter nas relações laborais. Mas a fisiologia explica-o: com stress alto sobem a adrenalina e o cortisol e isso impacta um neurotransmissor, a oxitocina, que está relacionado com a confiança.
É difícil isolar uma variável. O nível de imunidade mostra como tudo se paga. Veja a quantidade de pessoas que toma protectores gástricos. As gastrites aparecem porque baixamos a nossa imunidade. O impacto é físico e cognitivo. Baixamos a performance, passamos a raciocinar pior. Tudo tem um preço e não se pense que é possível compensar. Passar a semana em défice de sono e tentar compensar dormindo todo o fim-de-semana não é sinónimo de recuperar. Não funciona assim. Chama-se a isso social lag.
Há quem diga que trabalha melhor quando está sob stress. O que diz a ciência?
O famoso deadline. Deveríamos traduzi-lo sempre para português, linha da morte. Quem diz que gosta de trabalhar com deadline ou é viciado em trabalho ou não encontra motivação intrínseca para fazer as coisas sem estar sob pressão. Isso não é um grande elogio. Quando se diz que o atleta ganhou quando estava sob pressão, é porque as coisas correram bem. Quando correm mal, ignoramos. A maioria das vezes corre mal. Os recordes são raros. É um viés nosso. Valorizamos as excepções, sobretudo as que estão de acordo com as nossas crenças.
Há tempos o país teve de lidar com a notícia de uma situação trágica, em que uma pessoa se esqueceu de um filho menor no carro. Foi a excepção no mau sentido?
Conheci esse caso primeiro pelas notícias e depois através de dois profissionais. Há uma razão para aquilo acontecer, foi uma situação extrema, mas há factores que aumentaram o risco. Morreu uma criança e foi uma tragédia terrível. Mas poderia ter sido a carteira e já não era tragédia. Porém, o mecanismo base pode ser o mesmo: níveis de stress muito altos, de preocupação, e de repente alguém tão concentrado nas suas coisas esquece-se de uma criança. É um exemplo típico. De pessoas desesperadas não se espere coisas boas.
“Não podemos descartar a hipótese de termos um chefe imbecil” — diz José Soares, professor de Fisiologia —, mas a saúde no trabalho começa em casa.
José Soares é professor catedrático de Fisiologia (na Universidade do Porto), consultor de programas de bem-estar e performance em empresas e tem trabalhado com atletas de alta competição – é o performance manager de Miguel Oliveira, piloto português de MotoGP. Acaba de publicar mais um livro Start & Stop, sobre a nossa relação com o trabalho, as disfunções das empresas e dos trabalhadores, a relação fisiológica no que corre bem e no que corre mal e como a perspectiva aplicada aos atletas serve como uma luva à análise nas empresas. O livro chegou às bancas em Maio com mensagens sobre saber parar para equilibrar produtividade, saúde e bem-estar.
O teletrabalho teve algum impacto na nossa saúde?
Penso que a saúde piorou. Os dados estão aí, o consumo de drogas como ansiolíticos, antidepressivos, indutores de sono, tem vindo a aumentar significativamente. Por outro lado, com as pessoas em casa e a não irem aos hospitais, outras patologias aumentaram significativamente. O isolamento social, a falta de actividade física, a incerteza acaba por nos desgastar sem nos apercebermos. É como uma nuvem cinzenta que paira sobre nós.
Aponta no livro que as empresas apostam em programas mas defende que “as acções a tomar têm de ser direccionadas para a forma como trabalhamos”. O que quer dizer com isto? Que mantêm práticas doentias?
Identifico três tipos de empresas: umas genuinamente preocupadas com as pessoas (e isso não é de agora) - são aquelas que têm regras estritas sobre emails, não vêem com bons olhos as pessoas que trabalham à noite, estimulam o uso de intervalos, tempos livres e dão boas condições; depois, há outro tipo de empresas, que eu costumo dizer que são as empresas das indulgências - aquelas que carregam no acelerador até não se poder mais e depois convidam um José Soares para ir lá fazer um workshop sobre saúde mental, o que os deixa com a consciência tranquila e com a sensação de que estão a fazer qualquer coisa; são as mesmas que juram que as pessoas estão em primeiro lugar, mas depois enviam emails às dez e meia da noite e promovem reuniões sucessivas; o terceiro tipo de empresas são as que olham para isto de outra forma - vêem que o teletrabalho aumentou x por cento a produtividade, que pouparam na energia e noutros gastos e, por isso, deixam estar tudo como está, porque, embora digam que as pessoas estão primeiro, os trabalhadores são na verdade um KPI (key performance indicator), equivalem a um indicador-chave de desempenho.
O cérebro é nosso aliado e nosso inimigo. Quando estamos mais stressados e a dormir pior, o que acontece de imediato? É a auto-sabotagem. Cometemos erros alimentares por exemplo, porque pensamos: eu mereço.
Desses três tipos de empresas, com qual ou quais se tem confrontado mais vezes?
Penso que em Portugal predominam as empresas de indulgências, a segunda categoria que referi. Veja aquelas empresas com escritórios de inspiração Google, muito fun, cool e sexy, apetrechados com mesa de bilhar ou matraquilhos, mas que depois ninguém usa porque se forem jogar terão de ficar no trabalho até às dez da noite. Estou convencido que quem pode resolver este ambiente corporativo de alta pressão são os mais novos, que já não vão muito nisto. O problema é que ainda são uma franja da força laboral.
Onde é que detecta esses sinais de uma mudança assente na renovação geracional?
Basta olhar para o turnover (rotação de pessoas) da empresa. As que contratam 200 pessoas por ano são as mesmas de onde saem 210. São jovens que estão um ou dois anos a ganhar 750 euros por mês e a levar com trabalho e emails até à meia-noite. Depois há outro modelo de pessoas, que estão a ser uma lição para os departamentos de RH, os nómadas digitais, que não estão feitos para trabalhar em escritórios.
No livro insurge-se contra o escritório em plano aberto, o open space. Porquê?
As empresas gastam mais dinheiro com o tapete do que com quem o pisa. O open space parte da ideia de que toda a gente é igual e gosta de trabalhar dessa forma. O que é uma ideia errada. Investiu-se muito no tapete, mas não tanto nas condições dadas às pessoas. O plano aberto foi uma estratégia para reduzir custos, porque permite meter mais gente do que os gabinetes. Em algumas circunstâncias funciona, mas convém perceber que o open space é um factor de perda de produtividade e de concentração e um factor de desgaste. O problema é ter-se tornado a regra, independentemente das circunstâncias.
As empresas gastam mais dinheiro com o tapete do que com quem o pisa
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Alguns dos seus leitores não poderão mudar de emprego, ignorar chefes e colegas quando já passou da hora. O que lhes diria?
É uma pergunta mais do que legítima. O nosso trabalho é como uma fracção. No numerador está a forma como trabalhamos. Entra aí o que podemos fazer, como desligar dois ou três minutos, levantar da cadeira periodicamente para nos mexermos um pouco, beber menos cafés, organizar melhor o tempo. São pequenos ajustes. No denominador, entra o que depende da organização. De facto, se tem um chefe que manda emails às 22h30, não há muito a fazer. Ou despede-se ou muda de função ou faz o que o chefe está a pedir. Mas no denominador também estão coisas que dependem de nós. E nós muitas vezes auto-sabotamo-nos. É uma ideia que usamos muito quando lidamos com atletas. A mensagem que quero enviar passa por três pontos. Trate do numerador. O segundo ponto é não nos auto-sabotarmos. E o terceiro é que isto tem de vir de cima, das chefias. Não podemos descartar a hipótese de termos um chefe tóxico, um imbecil. Apercebi-me que muitas vezes as pessoas da alta direcção não têm contacto com a realidade do trabalhador e por isso não têm a mais pequena noção do que as pessoas sofrem.
É fisiologista mas trabalha com empresas há muitos anos. Presume-se que olhe para a organização de forma diferente. Temos uma cultura de trabalho tóxica? O bom trabalhador é o que sai tarde? Isso já está interiorizado de tal forma que já nem é preciso os emails tardios, porque o próprio trabalhador se auto-sabota, talvez para encaixar nessa cultura?
Nós portugueses somos, regra geral, muito mais tolerantes, embora se queira passar a imagem de que não somos. Somos mais passivos e menos proactivos, aceitamos de bom grado as coisas que nos vão fazendo. Embora digamos que somos de sangue quente, na realidade somos muito submissos. Não estou qualificado para avaliar se isso tem uma raiz histórica, mas noto que está a haver uma mudança gradual, uma real preocupação com isso. O chefe tóxico acha que todos têm de trabalhar como ele. Mas noto que essas pessoas começam a ser mal vistas. A pandemia foi uma bofetada, mas não vai mudar nada no imediato. Já passámos pela peste, já tivemos gripe espanhola, já vivemos guerras e o trabalho voltou sempre ao que era. A mudança será lenta. A bem ou a mal.
Quem diz que gosta de trabalhar com deadline ou é viciado em trabalho ou não encontra motivação intrínseca para fazer as coisas sem estar sob pressão. Isso não é um grande elogio.
E há alguma relação entre o corpo de um atleta e o de um trabalhador?
Quando cheguei ao mundo laboral, trabalhava com atletas e com doentes. E apercebi-me que as empresas estavam cheias de gente disfuncional. Concluí que os métodos para atletas, que são de alto rendimento, e para doentes, cujo rendimento fica abaixo do potencial devido à doença, poderiam ser aplicados nas empresas. A explicação fisiológica encaixa perfeitamente na realidade laboral. As análises que peço a trabalhadores são as mesmas que peço ao Miguel Oliveira ou a outro atleta com quem trabalhe. Ainda ontem falava com um seleccionador nacional que vai aos Jogos Olímpicos sobre como avaliar a qualidade de sono dos atletas. Podemos ter a mesma conversa em relação a um trabalhador. A malta não dorme, é um problema endémico. As pessoas olham para um Rafael Nadal e perguntam o que é que ele come? Porque faz aquilo? O que faz nos intervalos? Como dorme após um jogo? Por que não fazermos as mesmas perguntas na empresa para ajudar a explicar o rendimento ou a falta dele?
Está a sugerir que o problema do trabalho começa em casa, como nos preparamos, a qualidade do sono, as escolhas alimentares?
Claro.
Todos podemos ser atletas olímpicos da nossa secretária?
O trabalhador bem preparado, que tenha dormido bem, que se alimenta, que não está nem em stress físico nem psicológico, está mais bem posicionado para a sua “competição”. Sabe por que é preciso dormir bem? Para trabalhar menos. Dormindo bem, ficamos mais bem dispostos, trabalhamos melhor, somos produtivos.
Neste livro, como no anterior (Reload, Menos Stress, Melhor Performance, Porto Editora), realça a importância da recuperação. Porquê?
A recuperação é tão ou mais importante do que o treino e a prova. O problema actual das empresas são as reuniões sucessivas e intermináveis. Quando pensa que falta cafeína, provavelmente a resposta certa é que falta recuperação antes da reunião seguinte. É daqui que vem a minha preocupação com o stop, que está no título do livro. Na biologia não há almoços de graça.
Quais são os sinais de que, se calhar, temos de parar?
Falta de concentração, quando nos dispersamos com facilidade, quase sem darmos conta; fadiga precoce, quando chegamos ao fim exaustos; falhas de memória de curto prazo, do tipo “o que é que jantei ontem? como se chama aquele? falta-me a palavra certa"; irritabilidade, muito menor tolerância; passar sinais amarelos no trânsito - costumo dizer que passar amarelos é uma linha vermelha, e no livro tenho a explicação fisiológica para isso; tocar duas vezes no botão do elevador, como se isso o fizesse chegar mais cedo; dificuldade em dizer não, porque dizer não é quase sempre sinónimo de gastar mais energia; avaliar poucas vezes o risco; alterações de comportamento alimentar.
No livro destaca que há uma diferença fundamental no impacto do stress sobre a alimentação de atletas e trabalhadores.
O atleta perde a vontade de comer e o trabalhador come mais. Por duas razões, porque estamos cansados e, estando stressados, precisamos de nos acalmar. E aquilo que está à mão de semear, para estimular a produção de uma substância com esse efeito, é a comida de conforto, como açúcar refinado, gorduras saturadas e salgados. Mas há mais sinais de alerta. Manifestações de herpes ou de constipação, após ausência prolongada de sintomas, astenia. Alterações do tracto gastrointestinal.
O que proponho no livro é que façamos uma análise SWOT. Escrever num papel as nossas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. É algo que funciona, permite resumir o que fazemos bem, o que temos de deixar de fazer. Isto não é ciência de foguetões, é básico. O problema é fazer.
Se é básico, porque repetimos os erros?
O cérebro é nosso aliado e nosso inimigo. Quando estamos mais stressados e a dormir pior, o que acontece de imediato? É a autosabotagem. Cometemos erros alimentares por exemplo, porque pensamos: eu mereço. O cérebro dá indicação de que o nível de stress está alto, a produção de cortisol sobe muito, o que faz descer a testosterona. Logo, a líbido, a capacidade de concentração, o foco e a proactividade vão começar a desaparacer. É uma cascata de eventos que não podem ser isolados. É como pedirem-nos para não levarmos os problemas de casa para o trabalho. Impossível, isso não existe.
Há quem fique mais desconfiado quando está em stress. Imagine o impacto que isso pode ter nas relações laborais. Mas a fisiologia explica-o: com stress alto sobem a adrenalina e o cortisol e isso impacta um neurotransmissor, a oxitocina, que está relacionado com a confiança.
É difícil isolar uma variável. O nível de imunidade mostra como tudo se paga. Veja a quantidade de pessoas que toma protectores gástricos. As gastrites aparecem porque baixamos a nossa imunidade. O impacto é físico e cognitivo. Baixamos a performance, passamos a raciocinar pior. Tudo tem um preço e não se pense que é possível compensar. Passar a semana em défice de sono e tentar compensar dormindo todo o fim-de-semana não é sinónimo de recuperar. Não funciona assim. Chama-se a isso social lag.
Há quem diga que trabalha melhor quando está sob stress. O que diz a ciência?
O famoso deadline. Deveríamos traduzi-lo sempre para português, linha da morte. Quem diz que gosta de trabalhar com deadline ou é viciado em trabalho ou não encontra motivação intrínseca para fazer as coisas sem estar sob pressão. Isso não é um grande elogio. Quando se diz que o atleta ganhou quando estava sob pressão, é porque as coisas correram bem. Quando correm mal, ignoramos. A maioria das vezes corre mal. Os recordes são raros. É um viés nosso. Valorizamos as excepções, sobretudo as que estão de acordo com as nossas crenças.
Há tempos o país teve de lidar com a notícia de uma situação trágica, em que uma pessoa se esqueceu de um filho menor no carro. Foi a excepção no mau sentido?
Conheci esse caso primeiro pelas notícias e depois através de dois profissionais. Há uma razão para aquilo acontecer, foi uma situação extrema, mas há factores que aumentaram o risco. Morreu uma criança e foi uma tragédia terrível. Mas poderia ter sido a carteira e já não era tragédia. Porém, o mecanismo base pode ser o mesmo: níveis de stress muito altos, de preocupação, e de repente alguém tão concentrado nas suas coisas esquece-se de uma criança. É um exemplo típico. De pessoas desesperadas não se espere coisas boas.
27.4.21
“As reuniões virtuais ocuparam o tempo do pensamento inovador”
Victor Ferreira, in Público on-line
Sobreviver às reuniões tornou-se um objectivo em si mesmo, constata o autor de Liderar sem Autoridade, cuja edição portuguesa chegou ao mercado.
O mundo está cheio de oportunidades. E de gente cansada e insatisfeita. “É uma dicotomia dickensiana – o melhor e o pior dos tempos”, escreve Keith Ferrazzi logo no arranque do seu último livro, Liderar sem Autoridade – e fazer a diferença, que co-assina com Noel Weyrich.
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Estreada em 2017, esta obra conhece agora uma edição portuguesa, editada em Março, pela chancela Actual.
O digital instalou entre nós a sensação de que o poder e a autoridade estão mais difusos. No mundo do trabalho, isso implica novas competências, defende Ferrazzi. Quando as empresas derrubam silos, as cadeias de comando deixam de ser nítidas e temos de mudar a forma de trabalhar.
Liderar sem Autoridade, o título do livro, é baseado no modelo da co-elevação. Que conceito é esse?
É uma dinâmica de relacionamento em que duas ou mais pessoas formam uma ligação baseada na troca mútua de valor. Cada pessoa compromete-se com o sucesso dos outros, em vez de estar apenas focada no próprio sucesso. Co-elevação significa “ir mais além, juntos”.
É uma dinâmica de grupo muito distinta daquela que se pratica na maior parte das empresas, onde o foco é o trabalho e o sucesso individual. Se um colega está em dificuldade ou um departamento está longe dos objectivos, isso é visto como problema deles.
Com a co-elevação, ninguém ganha até que todos cortem a meta. A equipa não ganha enquanto houver alguém a ficar para trás.
Mas o que significa liderar sem autoridade?
Escrevi um livro inteiro sobre esse tema porque a capacidade de liderar sem autoridade se está a transformar na mais valiosa competência que qualquer pessoa pode ter no local de trabalho. Liderar sem autoridade significa que cada pessoa parte do princípio de que “tudo depende de mim” [“it’s all on me”]. Claro que isso não significa que elas estão sozinhas num projecto. Pelo contrário, significa aderir a uma mudança de mentalidade. Cada pessoa nomeia-se líder. Esta mudança gera resultados mais rapidamente. E fomenta a construção de equipas.
Os empregadores têm de tomar a iniciativa, porque toda a transformação está nas mãos de equipas multifuncionais em que a autoridade está de tal forma dispersa que torna a liderança sem autoridade uma competência indispensável.
Como damos início a esse processo de co-elevação?
Cada um deve conhecer os colegas e fazer um esforço para construir relações que os liguem aos pares de uma forma mais profunda. Isso vai autorizá-los a assumirem a liderança.
Exemplifico com dois mecanismos básicos que podem ser usados nas reuniões: o agridoce – um momento em que partilhamos um detalhe “doce” pelo qual estamos gratos e uma coisa amarga que nos está a causar problemas no plano profissional ou pessoal; e a verificação pessoal profissional – uma partilha mais profunda em que cada membro da equipa fala de forma franca sobre as questões com que tem de lidar em casa ou no trabalho, coisas que os restantes poderão desconhecer. Esta vulnerabilidade ajuda a unir a equipa, seja qual for a distância física que a separe.
O que diria a quem insiste que trabalha melhor sozinho?
Há muitas funções que requerem trabalho isolado, em sossego. Porém, para verdadeiramente ter impacto em grande escala, ou conduzir a mudança, temos de colaborar. Grandes pensadores ou as mentes mais brilhantes nos negócios são co-criadores.
Como se pode vestir o manto de líder quando isso não faz parte das funções ou do cargo?
Quem quiser fazer isto tem de reclamar primeiro a total responsabilidade sobre a sua capacidade de liderar, aceitando que ninguém precisa de autorizar que ela lidere. Todos somos líderes.
Quem não está numa posição de liderança, mas quer estar, pode suscitar a mudança numa equipa ou numa organização estabelecendo relações de co-elevação.
Faça a pergunta: “Quem está na minha equipa?”, para identificar as relações-chave que têm de ser criadas para impulsionar os planos de trabalho que tem. Depois, foque-se em construir ligações com valor de troca mútuo. Comprometa-se em ter um impacto positivo no trabalho de outras pessoas sem a necessidade de exigir algo em troca.
Quando estas ligações se formam onde há confiança e respeito, então qualquer pessoa, independentemente do seu título, ganha permissão para liderar.
Liderar sem Autoridade e fazer a diferença
Autoria: Keith Ferrazzi
Editora: Actual
216 págs., 17,90€
Nas livrarias desde Março
Como podemos aplicar a co-elevação quando se trabalha remotamente?
O ano de 2020 ensinou-nos muito sobre colaboração virtual em equipas. As nossas pesquisas mostram que demasiadas equipas tiveram desempenhos muito pobres em termos de colaboração remota e, por isso, agora estão a pensar em regressar às soluções antigas, que já não funcionavam antes.
Porém, a pandemia foi um ponto de inflexão em que muitas empresas finalmente decidiram rever sistemas de gestão antigos. Infelizmente, a maioria apenas transferiu as práticas habituais das reuniões físicas para as reuniões virtuais.
No treino de executivos que fazemos na Ferrazzi Greenlight concluímos que as reuniões simplesmente ocuparam o tempo e o espaço que deveria ser do pensamento inovador. “Sobreviver às reuniões” é um objectivo em si mesmo.
A comunicação virtual é diferente, e quando usada de forma eficiente, pode formar laços mais profundos.
Em equipa, o recurso à colaboração assíncrona usando email, Google, Slack, Teamwork e outros, deve ser o primeiro método de colaboração. Agendar reuniões só quando for impossível a comunicação assíncrona, que é uma comunicação aberta; todos contribuem, podem ver o feedback e questionar com franqueza. As decisões ficam gravadas e arquivadas. Com um vasto leque de aplicações, como painéis de discussão, voto sim/não ou ferramentas de recolha de feedback, este tipo de trabalho remoto pode decorrer de forma veloz e em grande escala em toda a organização.
As nossas pesquisas, ao longo de 20 anos, mostram que 74% dos membros de uma equipa não dão a sua opinião com coragem e franqueza nas reuniões presenciais. Isso não promove o pensamento audaz que gera inovação.
Seremos capazes de construir relações duradouras em teletrabalho?
A maioria das pessoas pensa que as reuniões físicas têm uma química social que desaparecerá com a colaboração assíncrona e a comunicação virtual.
Mas as nossas pesquisas, ao longo de 20 anos, mostram que 74% dos membros de uma equipa não dão a sua opinião com coragem e franqueza nas reuniões presenciais. Fazem isso para evitar conflitos. Mas isso também não promove o pensamento audaz que gera inovação.
Recorrer a estratégias como o agridoce, ou mesmo à função Zoom breakout, é básico mas eficiente para qualquer líder que procure comunicação com autenticidade. As pessoas tendem a falar de forma mais corajosa em pequenos grupos, porque a segurança psicológica aumenta.
Também vimos, demasiadas vezes, que grandes debates sobre inovação de processos ou na identificação de novos mercados se transformam num monólogo, em que os líderes perguntam e respondem a todas as questões. O papel do líder é fazer perguntas inteligentes e partir a equipa em grupos mais pequenos para assim poder ouvir todas as vozes.
O papel do líder é fazer perguntas inteligentes e partir a equipa em grupos mais pequenos para assim poder ouvir todas as vozes
O espaço de trabalho está em transformação? Como vê o futuro?
Estou optimista. A pandemia foi um ponto de inflexão. Tantas empresas estavam desesperadas por uma oportunidade para rever a gestão. A covid-19 acelerou esse processo.
Com as câmaras ligadas, o novo ambiente virtual de trabalho tem o potencial de unir ainda mais as pessoas, muito mais do que qualquer sala de reuniões alguma vez poderia. Podemos ver o interior da casa de cada um, e somos capazes de trazer o nosso eu autêntico para o trabalho.
Temos de usar esta oportunidade para criar novas normas sociais no trabalho, mais produtivas. Este é o momento para os líderes terem reuniões virtuais com as equipas confinadas em casa e perguntar-lhes: “Que comportamentos e práticas recentes devemos reconfigurar?”
Em Março do ano passado, estabelecemos uma parceria com a escola de negócios de Harvard para lançar o instituto de pesquisa Go Forward to Work, dedicado a desenvolver pesquisa sobre o futuro do trabalho. As conclusões estarão no meu próximo livro (Competing in a New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest), que será publicado pela Harvard Press no Outono.
Reúne as conclusões do que temos recolhido em empresas como a Delta, a GM e a Uber, a par das lições e das ideias de respeitados especialistas em gestão de negócios ou de gestores de topo. Tem também histórias que mostram equipas de alto rendimento e as suas boas práticas. Explora ainda as prioridades actuais dos líderes empresariais que são: 1) Prever; 2) Incluir; 3) Agilidade; 4) Resiliência.
Sobreviver às reuniões tornou-se um objectivo em si mesmo, constata o autor de Liderar sem Autoridade, cuja edição portuguesa chegou ao mercado.
O mundo está cheio de oportunidades. E de gente cansada e insatisfeita. “É uma dicotomia dickensiana – o melhor e o pior dos tempos”, escreve Keith Ferrazzi logo no arranque do seu último livro, Liderar sem Autoridade – e fazer a diferença, que co-assina com Noel Weyrich.
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Estreada em 2017, esta obra conhece agora uma edição portuguesa, editada em Março, pela chancela Actual.
O digital instalou entre nós a sensação de que o poder e a autoridade estão mais difusos. No mundo do trabalho, isso implica novas competências, defende Ferrazzi. Quando as empresas derrubam silos, as cadeias de comando deixam de ser nítidas e temos de mudar a forma de trabalhar.
Liderar sem Autoridade, o título do livro, é baseado no modelo da co-elevação. Que conceito é esse?
É uma dinâmica de relacionamento em que duas ou mais pessoas formam uma ligação baseada na troca mútua de valor. Cada pessoa compromete-se com o sucesso dos outros, em vez de estar apenas focada no próprio sucesso. Co-elevação significa “ir mais além, juntos”.
É uma dinâmica de grupo muito distinta daquela que se pratica na maior parte das empresas, onde o foco é o trabalho e o sucesso individual. Se um colega está em dificuldade ou um departamento está longe dos objectivos, isso é visto como problema deles.
Com a co-elevação, ninguém ganha até que todos cortem a meta. A equipa não ganha enquanto houver alguém a ficar para trás.
Mas o que significa liderar sem autoridade?
Escrevi um livro inteiro sobre esse tema porque a capacidade de liderar sem autoridade se está a transformar na mais valiosa competência que qualquer pessoa pode ter no local de trabalho. Liderar sem autoridade significa que cada pessoa parte do princípio de que “tudo depende de mim” [“it’s all on me”]. Claro que isso não significa que elas estão sozinhas num projecto. Pelo contrário, significa aderir a uma mudança de mentalidade. Cada pessoa nomeia-se líder. Esta mudança gera resultados mais rapidamente. E fomenta a construção de equipas.
Os empregadores têm de tomar a iniciativa, porque toda a transformação está nas mãos de equipas multifuncionais em que a autoridade está de tal forma dispersa que torna a liderança sem autoridade uma competência indispensável.
Como damos início a esse processo de co-elevação?
Cada um deve conhecer os colegas e fazer um esforço para construir relações que os liguem aos pares de uma forma mais profunda. Isso vai autorizá-los a assumirem a liderança.
Exemplifico com dois mecanismos básicos que podem ser usados nas reuniões: o agridoce – um momento em que partilhamos um detalhe “doce” pelo qual estamos gratos e uma coisa amarga que nos está a causar problemas no plano profissional ou pessoal; e a verificação pessoal profissional – uma partilha mais profunda em que cada membro da equipa fala de forma franca sobre as questões com que tem de lidar em casa ou no trabalho, coisas que os restantes poderão desconhecer. Esta vulnerabilidade ajuda a unir a equipa, seja qual for a distância física que a separe.
O que diria a quem insiste que trabalha melhor sozinho?
Há muitas funções que requerem trabalho isolado, em sossego. Porém, para verdadeiramente ter impacto em grande escala, ou conduzir a mudança, temos de colaborar. Grandes pensadores ou as mentes mais brilhantes nos negócios são co-criadores.
Como se pode vestir o manto de líder quando isso não faz parte das funções ou do cargo?
Quem quiser fazer isto tem de reclamar primeiro a total responsabilidade sobre a sua capacidade de liderar, aceitando que ninguém precisa de autorizar que ela lidere. Todos somos líderes.
Quem não está numa posição de liderança, mas quer estar, pode suscitar a mudança numa equipa ou numa organização estabelecendo relações de co-elevação.
Faça a pergunta: “Quem está na minha equipa?”, para identificar as relações-chave que têm de ser criadas para impulsionar os planos de trabalho que tem. Depois, foque-se em construir ligações com valor de troca mútuo. Comprometa-se em ter um impacto positivo no trabalho de outras pessoas sem a necessidade de exigir algo em troca.
Quando estas ligações se formam onde há confiança e respeito, então qualquer pessoa, independentemente do seu título, ganha permissão para liderar.
Liderar sem Autoridade e fazer a diferença
Autoria: Keith Ferrazzi
Editora: Actual
216 págs., 17,90€
Nas livrarias desde Março
Como podemos aplicar a co-elevação quando se trabalha remotamente?
O ano de 2020 ensinou-nos muito sobre colaboração virtual em equipas. As nossas pesquisas mostram que demasiadas equipas tiveram desempenhos muito pobres em termos de colaboração remota e, por isso, agora estão a pensar em regressar às soluções antigas, que já não funcionavam antes.
Porém, a pandemia foi um ponto de inflexão em que muitas empresas finalmente decidiram rever sistemas de gestão antigos. Infelizmente, a maioria apenas transferiu as práticas habituais das reuniões físicas para as reuniões virtuais.
No treino de executivos que fazemos na Ferrazzi Greenlight concluímos que as reuniões simplesmente ocuparam o tempo e o espaço que deveria ser do pensamento inovador. “Sobreviver às reuniões” é um objectivo em si mesmo.
A comunicação virtual é diferente, e quando usada de forma eficiente, pode formar laços mais profundos.
Em equipa, o recurso à colaboração assíncrona usando email, Google, Slack, Teamwork e outros, deve ser o primeiro método de colaboração. Agendar reuniões só quando for impossível a comunicação assíncrona, que é uma comunicação aberta; todos contribuem, podem ver o feedback e questionar com franqueza. As decisões ficam gravadas e arquivadas. Com um vasto leque de aplicações, como painéis de discussão, voto sim/não ou ferramentas de recolha de feedback, este tipo de trabalho remoto pode decorrer de forma veloz e em grande escala em toda a organização.
As nossas pesquisas, ao longo de 20 anos, mostram que 74% dos membros de uma equipa não dão a sua opinião com coragem e franqueza nas reuniões presenciais. Isso não promove o pensamento audaz que gera inovação.
Seremos capazes de construir relações duradouras em teletrabalho?
A maioria das pessoas pensa que as reuniões físicas têm uma química social que desaparecerá com a colaboração assíncrona e a comunicação virtual.
Mas as nossas pesquisas, ao longo de 20 anos, mostram que 74% dos membros de uma equipa não dão a sua opinião com coragem e franqueza nas reuniões presenciais. Fazem isso para evitar conflitos. Mas isso também não promove o pensamento audaz que gera inovação.
Recorrer a estratégias como o agridoce, ou mesmo à função Zoom breakout, é básico mas eficiente para qualquer líder que procure comunicação com autenticidade. As pessoas tendem a falar de forma mais corajosa em pequenos grupos, porque a segurança psicológica aumenta.
Também vimos, demasiadas vezes, que grandes debates sobre inovação de processos ou na identificação de novos mercados se transformam num monólogo, em que os líderes perguntam e respondem a todas as questões. O papel do líder é fazer perguntas inteligentes e partir a equipa em grupos mais pequenos para assim poder ouvir todas as vozes.
O papel do líder é fazer perguntas inteligentes e partir a equipa em grupos mais pequenos para assim poder ouvir todas as vozes
O espaço de trabalho está em transformação? Como vê o futuro?
Estou optimista. A pandemia foi um ponto de inflexão. Tantas empresas estavam desesperadas por uma oportunidade para rever a gestão. A covid-19 acelerou esse processo.
Com as câmaras ligadas, o novo ambiente virtual de trabalho tem o potencial de unir ainda mais as pessoas, muito mais do que qualquer sala de reuniões alguma vez poderia. Podemos ver o interior da casa de cada um, e somos capazes de trazer o nosso eu autêntico para o trabalho.
Temos de usar esta oportunidade para criar novas normas sociais no trabalho, mais produtivas. Este é o momento para os líderes terem reuniões virtuais com as equipas confinadas em casa e perguntar-lhes: “Que comportamentos e práticas recentes devemos reconfigurar?”
Em Março do ano passado, estabelecemos uma parceria com a escola de negócios de Harvard para lançar o instituto de pesquisa Go Forward to Work, dedicado a desenvolver pesquisa sobre o futuro do trabalho. As conclusões estarão no meu próximo livro (Competing in a New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest), que será publicado pela Harvard Press no Outono.
Reúne as conclusões do que temos recolhido em empresas como a Delta, a GM e a Uber, a par das lições e das ideias de respeitados especialistas em gestão de negócios ou de gestores de topo. Tem também histórias que mostram equipas de alto rendimento e as suas boas práticas. Explora ainda as prioridades actuais dos líderes empresariais que são: 1) Prever; 2) Incluir; 3) Agilidade; 4) Resiliência.
6.1.21
Homens ocupam 85% dos cargos de topo nas empresas portuguesas
A remuneração fixa dos homens é superior em 20% à das mulheres, sinaliza estudo da Mercer.
Os homens continuam a liderar cargos de topo nas empresas portuguesas, correspondendo a 85% dos membros dos órgãos de administração e fiscalização, segundo um estudo sobre a remuneração de executivos de topo da consultora Mercer, divulgado esta quarta-feira.
De acordo com o estudo, embora, comparativamente a 2017, esta diferença tenha diminuído ligeiramente, “as mulheres continuam sub-representadas nos papéis de liderança, demonstrando o desalinhamento existente na proporção entre homens e mulheres nomeados para estes cargos”.
A remuneração fixa dos homens é superior em 20% à das mulheres, sinaliza o estudo, que tem por base a participação de cerca de 55 empresas em Portugal, acrescentando que esta diferenciação verifica-se também no caso de ser incluída a remuneração variável, com o intervalo a aumentar para 30% neste caso.
A Mercer atenta em Portugal para a lei 62/2017, segundo a qual existe uma obrigatoriedade de cumprir os requerimentos dos reguladores que definem a proporção das pessoas de cada sexo designadas em razão das suas competências, aptidões, experiência e qualificações para os órgãos de administração e de fiscalização do sector público empresarial e das empresas cotadas em bolsa.
De acordo com o estudo, das empresas portuguesas cotadas participantes no estudo são identificados rácios entre 20% e 30%, sendo que em alguns casos não existe representação de ambos os sexos nos órgãos de administração.
De referir que a proporção de pessoas de cada sexo designadas para cada órgão de administração e de fiscalização de cada empresa não pode ser inferior a 33,3%.
Esta regra aplica-se desde 1 de Janeiro de 2018 para organizações do sector público empresarial e a partir de 1 de Janeiro de 2020 para empresas cotadas em bolsa.
Relativamente às diferentes componentes de remuneração, os administradores executivos representam, em média, uma remuneração variável anual com um peso de 45% face à remuneração fixa.
Já para os colaboradores, a componente variável não representa, em média, mais do que 13% da respectiva remuneração fixa.
Relativamente às diferenças salariais de remuneração fixa entre o presidente executivo e a média de colaboradores (excepto comissão executiva), verifica-se um rácio médio de 10 vezes.
Para o especialista da Mercer, Tiago Borges, citado numa nota da consultora, “esta informação ganha especial relevância após a aprovação da Lei n.º 50/2020, que define que deve ser apresentada pelas empresas cotadas a informação da remuneração média de trabalhadores a tempo inteiro (excluindo os membros dos órgãos de administração e de fiscalização) de modo a permitir a sua comparação.”
O estudo Remuneração de Executivos de Topo contou com a participação de 55 organizações, duplicando o número de participantes da edição anterior, realizada em 2017, à data com 28 participantes.
Das empresas participantes, oito integram o principal índice da bolsa nacional, o PSI-20.
Os homens continuam a liderar cargos de topo nas empresas portuguesas, correspondendo a 85% dos membros dos órgãos de administração e fiscalização, segundo um estudo sobre a remuneração de executivos de topo da consultora Mercer, divulgado esta quarta-feira.
De acordo com o estudo, embora, comparativamente a 2017, esta diferença tenha diminuído ligeiramente, “as mulheres continuam sub-representadas nos papéis de liderança, demonstrando o desalinhamento existente na proporção entre homens e mulheres nomeados para estes cargos”.
A remuneração fixa dos homens é superior em 20% à das mulheres, sinaliza o estudo, que tem por base a participação de cerca de 55 empresas em Portugal, acrescentando que esta diferenciação verifica-se também no caso de ser incluída a remuneração variável, com o intervalo a aumentar para 30% neste caso.
A Mercer atenta em Portugal para a lei 62/2017, segundo a qual existe uma obrigatoriedade de cumprir os requerimentos dos reguladores que definem a proporção das pessoas de cada sexo designadas em razão das suas competências, aptidões, experiência e qualificações para os órgãos de administração e de fiscalização do sector público empresarial e das empresas cotadas em bolsa.
De acordo com o estudo, das empresas portuguesas cotadas participantes no estudo são identificados rácios entre 20% e 30%, sendo que em alguns casos não existe representação de ambos os sexos nos órgãos de administração.
Esta regra aplica-se desde 1 de Janeiro de 2018 para organizações do sector público empresarial e a partir de 1 de Janeiro de 2020 para empresas cotadas em bolsa.
Relativamente às diferentes componentes de remuneração, os administradores executivos representam, em média, uma remuneração variável anual com um peso de 45% face à remuneração fixa.
Já para os colaboradores, a componente variável não representa, em média, mais do que 13% da respectiva remuneração fixa.
Para o especialista da Mercer, Tiago Borges, citado numa nota da consultora, “esta informação ganha especial relevância após a aprovação da Lei n.º 50/2020, que define que deve ser apresentada pelas empresas cotadas a informação da remuneração média de trabalhadores a tempo inteiro (excluindo os membros dos órgãos de administração e de fiscalização) de modo a permitir a sua comparação.”
O estudo Remuneração de Executivos de Topo contou com a participação de 55 organizações, duplicando o número de participantes da edição anterior, realizada em 2017, à data com 28 participantes.
Das empresas participantes, oito integram o principal índice da bolsa nacional, o PSI-20.
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