Filipe de Botton “O maior problema que existe em Portugal é a classe empresarial”

Por Margarida Bon de Sousa, in ionline

A falta de liderança é transversal a toda a Europa, Portugal incluído. E a banalidade dos discursos é avassaladora

Um dos homens fortes da Logoplaste considera que há um problema de liderança e falta de cosmopolismo nos empresários portugueses, que não sabem tirar partido dos recursos humanos que têm. E diz que os partidos não descansaram enquanto não acabaram com o compromisso Portugal. A sociedade civil não é nem pró- -activa nem reactiva, acrescenta Filipe Botton, e esta apatia conduziu Portugal ao buraco onde está.

Quais seriam os reflexos para a Logoplaste do fim do euro?

Como para qualquer empresa, iria ser um mundo totalmente diferente. Neste momento, perto de 60% das vendas da empresa estão fora da zona euro. Mas se nos 40% houvesse uma desintegração, significaria que iríamos voltar a ter vendas em escudos, pesetas, francos franceses ou belgas, florins holandeses… Não sei se seria um rombo, porque grande parte das vendas estariam atreladas a mercados fortes. Mas iria ser diferente, embora de uma forma similar para todos. Logo em termos de concorrência, sendo um drama, seria idêntico para toda gente. Vejo isso como um drama para a economia como um todo. E um problema para as empresas porque os custos seriam estratosféricos para as economias periféricas, como é o caso de Portugal. Nas PME portuguesas, a grande maioria não iria sobreviver. Só as muito estruturadas, com grande exposição aos mercados internacionais, como é o caso da Logoplaste, que já se financia integralmente fora de Portugal. Tudo isto iria criar aqui um gingar de situações muito complicadas. Mais uma vez, as mais fortes iriam viver e as mais fracas morrer.

Como vê a situação na Europa e os resultados da cimeira?

O que mais me preocupa como cidadão é ver supostamente os grandes líderes europeus e os grandes líderes mundiais a papaguearem as mesmas banalidades que eu papagueio nos almoços com os meus amigos. E é grave que assim seja. Não existe noção de que haja liderança nem de que existam ideias de como sair desta crise. Ou se existem, e muita gente tem vindo a sugerir alguns caminhos, pelo menos que haja um debate franco e aberto sobre os custos das várias opções e das várias decisões a tomar. Depois choca-me ver antigos dirigentes, nomeadamente de Portugal, como José Sócrates, que foram grandes responsáveis pela situação actual, fazerem afirmações completamente deslocadas. Mais ganhavam em estar calados e terem vergonha na cara. É miserável.

Como vê a actuação do eixo franco-alemão na crise da zona euro?

Se tem havido actuação, não temos dado por ela. Há seis meses que, de cimeira decisiva em cimeira decisiva, essa actuação tem sido tão subliminar e tão discreta que leva a que tudo esteja na mesma. Aliás, que tudo esteja na mesma não, estamos cada dia a caminhar cada vez mais para o precipício, alegremente. Ninguém quer acabar com o euro, toda a gente assume que é a maior loucura e a maior insanidade que se pode fazer, mas ninguém toma decisões no sentido de contrariar essa atracção para o abismo.

Acredita numa Europa a várias velocidades?

Acredito que possa existir um núcleo dos países aderentes na zona euro e outros países europeus. A outra opção seria voltar à época pré-euro, em que cada Estado retomaria a sua moeda e se voltaria a transformar num país independente. E aí haveria claramente um retrocesso face aos benefícios de um mercado único. Agora, se para avançar é necessário haver uma maior integração política ou fiscal, que se discuta abertamente e se avance ou não.

Neste momento o financiamento às empresas em Portugal é praticamente nulo. Isso não vos afecta?

A Logoplaste encontrou alternativas, num processo que iniciámos há mais de 12 anos. Criar uma relação de confiança entre uma empresa e um banco é um processo de longo prazo. Tem de se construir e cimentar esse relacionamento. Dizer hoje às empresas que em Portugal não há bancos para as financiar e para irem buscar dinheiro lá fora é impossível. Ninguém vai conseguir obter esse financiamento de um momento para o outro, muito menos com os ratings de Portugal e das empresas portuguesas. Quer se queira quer não, ainda é algo que conta e conta muito. Portanto, para muitas empresas, esta é uma situação desesperada. Para quem já tem há uma série de anos uma relação com os bancos internacionais, a situação é mais tranquila.

A Logoplaste foi escolhida para ser um case study da Harvard Business. De que modo é que isso influenciou a empresa?

A Harvard Business School queria ter casos de empresas europeias, porque tinha falta, e fizeram uma selecção e uma avaliação de várias. O nome da Logoplaste esteve na ribalta e acabou por ser escolhido para ser um dos case study. Tivemos muito orgulho em sermos seleccionados e avaliados positivamente por uma escola como a Harvard Business School, que é a escola de maior prestígio a nível mundial. E fazer parte de um grupo selecto de empresas que são case study daquela universidade é um motivo enorme de orgulho para nós.

A vossa aposta tem sempre passado por diminuir o consumo de plástico.

Uma das nossas empresas chama-se Innovation Lab, onde existem cerca de 60 engenheiros em full time entre Cascais, Chicago e São Paulo. A sua única função é repensar o presente e pensar o futuro. Ou seja entender quais os diferentes designs que precisamos de desenvolver, entender quais os novos materiais que iremos usar, pensar a cadeia de valor e a organização industrial dos nossos parceiros, entender formas de diminuir os pesos das embalagens sem alterar as características funcionais, melhorando a componente ambiental das nossas embalagens. Esta é a grande função da Innovation Lab. São tudo pessoas que são pagas para pensar. Mas pensar não na molécula mas sim no fármaco. Ou seja, queremos que do Innovation Lab saiam propostas concretas, industrializáveis, e que sejam úteis para o consumidor final.

A Logoplaste está em 18 países mas não está na China. É uma decisão deliberada?

Somos uma PME que vai vender em 2011 um pouco menos de 500 milhões de euros. E que está neste momento a operar com 64 fábricas em 18 mercados. Cobre todo o mercado europeu, desde Cascais aos Montes Urais, as Américas, Canadá, Estados Unidos, México e Brasil. E mais recentemente arrancámos com fábricas na Malásia e no Vietname. Ou seja, estamos também no sudeste asiático. Temos uma ideia clara de que não podemos estar em todo o lado. Existem restrições humanas e o investimento tem de ser feito de forma mais cautelosa. Focámo-nos nas três regiões onde já estávamos. Ou seja, na Europa como um todo, onde continuamos a crescer, nas Américas e no sudeste Asiático. Excluindo de forma deliberada a China e a Índia. E a razão de excluir é para nos podermos dedicar aos mercados onde nós estamos. Outro mercado onde vamos iniciar a nossa actividade e desenvolvimento comercial e industrial é na África subsariana.

Porquê?

Porque achamos que existe um potencial de futuro muito grande. Crescemos 34% em 2011 face a 2010, em 2010 tínhamos crescido 22% e pensamos em 2012 voltar a crescer acima dos 20%. E acreditamos que os mercados onde estamos actualmente são os adequados e suficientes para os próximos três a cinco anos em termos de desenvolvimento da empresa.

Há uma corrente forte na Europa e nos Estados Unidos contra os investimentos na China porque é um regime totalitário. Partilha desta ideia?

O não investimento e a não opção pela China têm a ver com a opção, pela positiva, pelos outros mercados onde nós estamos. E não por nenhuma não opção deliberada face àquele mercado. Estamos na Rússia, na Ucrânia, no México e em Espanha, que são tudo mercados difíceis.

É difícil trabalhar na Rússia?

São tudo mercados exigentes. Mas mais do que isso, temos uma opção muito clara: em Roma sê romano. Se queremos ir para um mercado, nós é que temos de respeitar as regras desse mercado e não o contrário. No dia em que tivermos a opção de trabalhar na China, fá-lo-emos com o maior prazer em função das regras locais.

Em que sentido vai o vosso projecto industrial?

Vamos manter o mesmo nível de negócios e, dentro dele, apostar no desenvolvimento ligado à inovação e dentro dos mercados onde já estamos.

Continua a existir em Portugal um certo complexo de se falar em política industrial…

A mim choca-me falar-se de políticas. Deve-se falar é de empresários. Quem faz e quem determina o desenvolvimento das empresas em termos de desenvolvimento económico são os empresários. O governo deve regular, estar o mais distante possível da economia real, e quando muito controlar à posteriori. Mas de forma alguma ser ele a definir as políticas industriais.

Isso acontece na Alemanha…

Vivemos em Portugal. Fará sentido o governo definir a estratégia que quer para o país, para além do trabalho que tem sido fundamental de contenção de custos e de reajuste das finanças públicas, que era absolutamente prioritário e estratégico. Mas feito e lançado esse trabalho, e está no bom caminho, como todos temos visto, há que definir a estratégia para o país pela positiva. Ou seja, saber o que é que o governo pretende, dentro dos poucos recursos que temos. E se há sectores ou actividades a serem privilegiados, de forma a que os empresários e os investidores internacionais possam adequar os seus investimentos.

Para a Logoplaste faz mais sentido investir na internacionalização?

O que precisamos é de ter uma referência enquadradora. Se faz sentido investir no turismo, nos serviços de algum valor acrescentado concentrado em Portugal, como algumas multinacionais têm feito, ou se nos centramos nas actividades de prestação de serviços. Se queremos ser um país com uma medicina de proximidade competitiva, para podermos vender às grandes seguradoras internacionais europeias a prestação de cuidados clínicos diferenciados de excelência. O governo tem de definir as grandes linhas estratégicas, as regras e o enquadramento fiscal. Mas depois, tão ou mais importante, é garantir a perenidade quanto a essas questões. Ou seja, não podemos, de quatro em quatro anos, em função de ciclos eleitorais, sujeitarmo-nos à alteração das regras de jogo. É fundamental que seja definido o futuro de Portugal para os próximos 20 anos e que seja assumido pelos três grandes partidos, os dois do governo mais o Partido Socialista. Caso contrário ninguém irá investir em Portugal.

Logoplaste incluída…

A Logoplaste é uma empresa portuguesa. Iremos sempre investir. Mas é mais um investimento de coração do que racional. Ou seja, continuaremos sempre a investir, porque é o nosso país, mas em vez de investirmos pelas razões correctas, racionais e objectivas, acabamos por investir mais por questões do coração.

Uma das maiores vantagens comparativas da Logoplaste é a inovação. Como é que isso se fomenta?

É uma cultura que tem de estar imbuída a todos os níveis. Exige, por exemplo, reuniões sistemáticas com o pessoal de vários grupos e de várias fábricas, como aconteceu há duas semanas em Inglaterra, depois de uma reunião com os directores das fábricas que temos lá. Desde os operários, que têm tanto ou mais valor que os níveis de chefia. E entender como vêem o futuro. E o que devemos fazer de diferente para podermos continuar a ser uma empresa inovadora. Porque quem melhor conhece a empresa são as pessoas que nela trabalham. E na maioria dos casos, inovar não é só fazer um produto diferente. Muitas vezes é rearranjar de forma diferente as peças de um puzzle.

Inovar através da mudança dos processos organizacionais…

Olhar para a cadeia de valor e entender o que se pode fazer diferente. Estar constantemente a questionar e a pôr em causa o status quo. Nunca assumir nada como definitivo.

Os portugueses têm esse espírito?

O maior problema que existe em Portugal ao nível das empresas é a classe empresarial. Todos nós somos pouco formados, pouco cosmopolitas, e enquadramos menos bem as pessoas que connosco trabalham. Não é por acaso que temos fora de Portugal, nos mais variados casos, nas mais diversas situações e níveis de actividade, pessoas que são sempre as melhores entre as melhores. Seja ao nível de direcção, ao nível de trabalhadores de fábricas ou nas empresas. E se são os melhores entre os melhores, é porque estão bem enquadrados, têm regras claras, e conhecem os procedimentos. E sabem para onde vão. É isso que nos falta em Portugal. Capacidade de liderança.

O modelo de negócio da Logoplaste passa por uma fábrica, um parceiro. Como é que isso funciona na prática?

O modelo foi inventado pelo meu pai em 1976, como reacção à revolução, quando perdeu uma fábrica de transformação de plástico muito grande que tinha em Portugal e que também era das maiores ao nível da Península Ibérica, a Titan. Quando teve de recomeçar, no pós 25 de Abril, decidiu fazê-lo de uma forma diferente. Ou seja, recomeçou com pequenas fábricas e assim se perdesse uma, não perdia todas. Foi assim que nasceu o conceito uma fábrica, um cliente. Hoje, as nossas 64 fábricas são cada uma delas dedicadas a um só parceiro. Temos fábricas com as maiores multinacionais, seja a Procter, a Nestlé, a GSK, a Unicer, a Centralcer ou a Danone. E o modelo é o mesmo nos 18 países onde estamos.

E em Angola?

Temos meramente uma actividade comercial. É uma actividade oportunística, no sentido em que existia a possibilidade de exportarmos um bem que nós produzíamos e desde há quatro anos que o fazemos. Ainda tentámos abrir uma fábrica em Angola, mas não conseguimos adaptar-nos às regras locais.

Em que sentido é que a Logoplaste está a ser afectada pela crise?

Toda a gente está a ser afectada pela crise. Mas o facto de estarmos em 18 países e em três continentes acaba por minimizar o impacto. Se olharmos para o que foram as taxas de crescimento da Logoplaste em 2010 e em 2011 e o que vão ser em 2012, crescemos sempre acima dos 20%.

Como justifica esses níveis de crescimento em contra ciclo?

Antecipámos muito. Em 2008, assim que surgiu a primeira crise com a Lehman Brothers, tomámos uma série de medidas para nos prepararmos para anos diferentes e difíceis. Acreditamos que grande parte do que colhemos em 2010 e em 2011 teve a ver com essa grande reorganização a que nos obrigámos nessa altura. Existe uma grande tendência por parte das empresas para esquecerem que grande parte da actual crise começou em 2007, 2008.

Quais foram as grandes linhas dessa reorientação?

Por um lado olharmos de forma muito diferente para os custos da empresa, ou seja decidimos criar vantagens competitivas mais fortes nessa área. Depois pensámos nos mercados prioritários, nos que poderíamos apostar mais rapidamente. E adaptámos as novas pessoas e as pessoas que já estavam na organização para o que iam ser os próximos tempos.

O que é que a Logoplaste espera para 2012?

Os próximos dois anos vão ser anos muito difíceis. De crescimento de desemprego, de diminuição do poder de compra e de forte aumento da insegurança. Infelizmente teremos gente com dificuldade de se alimentar e que vai ter de encontrar meios, como o roubar. E vai ser um drama. Vamos ter pais que vão querer alimentar os filhos e não vão ter possibilidade de o fazer. Do ponto de vista social, os próximos dois anos vão ser dramáticos para Portugal.

Que conselho daria neste momento a um jovem licenciado em Portugal?

Em qualquer momento de dificuldades, existem sempre oportunidades. Há muitos jovens que continuam a lançar iniciativas com sucesso e acredito que em Portugal também. Seja através de projectos sociais, seja através do estímulo ao empreendedorismo ou criação de pequenos negócios, existem sempre oportunidades. É claro que de uma forma mais difícil. Agora tem de se pensar que o mínimo é a Europa. Se quiser lançar um empreendimento, tenho de o integrar nesse espaço. Agora é um facto que o mercado interno de trabalho está muito mais difícil para os jovens do que estava há 15 ou 20 anos atrás.

Vão contratar mais colaboradores em 2012?

Estamos constantemente a contratar mais pessoas. Mais lá fora do que aqui, mas em Portugal também, nomeadamente para a área da inovação.

Têm uma relação forte com as universidades?

Sim. Desenvolvemos vários projectos e seguimos de perto os melhores alunos.

Houve uma grande mudança para as empresas pelo facto de o PSD ser governo?

Essa pergunta tem subjacente algo que me faz alguma confusão que é a promiscuidade que existe entre o governo e as empresas. As empresas devem pensar por elas e, no limite, é-me indiferente que o governo seja PS ou PSD. O que é importante são as políticas seguidas. Hoje, numa economia global, qualquer um desses dois partidos pode ter uma visão diferente ao nível social, se bem que as preocupações de ambos sejam idênticas às de um PS. Agora temos de acabar com essa promiscuidade que existe entre as empresas e o Estado. Tem de se cortar esse cordão umbilical.

Como vê a actuação do actual ministro da Economia face às empresas?

Tem um papel importante no auscultar o que as empresas precisam, as suas ansiedades. E de tentar adaptar as políticas, transmitindo ao governo quais deverão ser as políticas correctas para atender a um desenvolvimento da economia nacional. Nessa perspectiva, tem feito um trabalho interessante.

Foi um dos fundadores do Compromisso Portugal. Essa iniciativa acabou?

O Compromisso Portugal era uma iniciativa muito interessante e foi criado completamente à margem dos partidos, o que os deixou particularmente incomodados. E tudo fizeram para acabar com o movimento. Vivemos num país onde tudo o que é criado à margem dos partidos não é aceite na sociedade. Diria que neste momento está em compasso de espera, on hold.

É importante que existam mais movimentos desse tipo?

Diria que a sociedade portuguesa não é nem reactiva nem pró-activa. Uma das grandes questões em Portugal é termos deixado que um governo liderado pelo senhor José Sócrates causasse os danos que causou ao país. E isso tem muito a ver com a incapacidade que a sociedade civil teve de reagir, de se opôr. E não falo só em termos eleitorais, falo em dizer, alto e bom som, o que estava a ser mal feito. Mas a sociedade civil é fraca porque é promíscua. Porque há demasiados interesses cruzados entre o Estado e as empresas. O que é algo de pernicioso e altamente negativo.

A excelência da Logoplaste é extensível à sua responsabilidade social. O projecto Cadin também quer impor-se internacionalmente…

Queremos ser um projecto de renome internacional. Em termos de qualidade e de diferenciação. Passados sete anos sobre a sua criação, temos o prazer de apoiar mais de 15 mil famílias com crianças diferentes e especiais, com trissomia 21, dislexia, autismo e todas essas particularidades. Apoiamos essas crianças diferentes a integrarem-se. Temos uma bolsa social que tem permitido a um terço das famílias serem apoiadas por ela. Famílias sem meios financeiros que sem esses apoios não poderiam ter acesso aos serviços do Cadin. Estamos agora a tentar criar um na região do Porto e recebemos em Cascais crianças de todo o lado, inclusive da Madeira e dos Açores.